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Comment Synchroniser Process Growth et Organisation AGILE (1/2)

Faire cohabiter un développement produit AGILE et un process Growth

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Les organisations AGILE deviennent peu à peu la norme. Que ce soit à travers les méthodes Scrum, Kanban ou Safe, le développement produit est désormais cadencé par des sprints, des reviews, des daily standups, etc.

Mais comment peut-on intégrer un process Growth efficace qui s'accomode de ces "contraintes" de l'agilité?

Yohann Bosco est consultant en product Growth, entrepreneur et data scientist spécialisé dans la construction de Growth Teams et de Growth Processes.

- Les équipes produits sont trop souvent convaincues que le simple fait de créer de nouvelles features suffit à la croissance du produit -

Alors que l'application des principes et des organisations AGILE a rendu le développement produit bien plus efficient, il n'en reste pas moins que ce dernier intègre rarement le Growth. Il y a deux raisons principales à cela:

  • Le management n'est pas conscient du besoin d'optimisation de leur produit afin de générer de la croissance durable. Il est souvent convaincu que le simple fait d'ajouter de nouvelles features et de créer un beau produit suffit à générer de la croissance.
  • Le management ne sait pas comment intégrer l'optimisation produit à des fins de croissance dans son organisation AGILE.

L'équipe produit ne laisse pas assez de place au Growth

Pour comprendre pourquoi le Growth est trop rarement inclus dans le cycle de développement du produit, regardons d'abord à quoi ressemble schématiquement ce cycle:

1. Un Product Manager (PM) incarne la vision du produit et élabore des stratégies en ligne avec cette vision. Dans cette perspective, il se doit d'être constamment au contact des différentes parties prenantes, du CEO à l'utilisateur final. il traduit leurs besoins et contraintes en epics/features qu'il ajoute à la roadmap produit.

2. Un Product Owner (PO) - dans les structures plus restreintes le PO et le PM se retrouvent être une seule et même personne - crée des user-stories à partir des epics de la roadmap et les ajoute au backlog produit. Ce dernier sera lui même divisé en backlogs de sprint. Le PO est responsable de la priorisation des tâches avec l'équipe de développement et du suivi de leur exécution.

3. Une équipe de développement s'occupe ensuite de réaliser correctement les tâches demandées par le PO à chaque sprint.

Dans ce type d'organisation l'équipe marketing est considérée comme une partie prenante ponctuellement en contact avec le PM.

Les cycles de développement planifiés et infinis des organisations AGILE ne laissent pas beaucoup de place à l'élaboration et la mise en place d'une réelle stratégie de croissance. Les équipes produits sont trop souvent convaincues que le simple fait de créer de nouvelles features suffit à la croissance du produit. Or, l'expérience démontre que les choses ne fonctionnent pas ainsi et que derrière chaque success story se cache une solide stratégie Growth.

Mais comment élabore-t-on une stratégie Growth, puis un processus Growth et, qui en est responsable?

Les Principes de Base d'une Stratégie Growth Efficace

L'optimisation de croissance (growth optimization) ou growth management a pour objectif fondamental de s'assurer que les cycles successifs de développement du produit améliorent le taux de conversion jour après jour, ou plutôt sprint après sprint en langage AGILE. C'est-à-dire qu'on s'attache à améliorer au moins un des piliers du framework AARRR: l'acquisition, l'activation, la rétention, le revenue ou le referral (parrainage).

On voit déjà apparaitre un premier challenge: tandis que la rétention, le revenue et le parrainage réfèrent directement à des problématiques "produit" , l'acquisition et une partie de l'activation (à travers la création de landing pages par exemple) sont des problématiques marketing. Il n'y aura donc pas de processus Growth efficace à moins de définir une stratégie de croissance pluri-disciplinaire (cross-functional) intégrant au minimum les équipes marketing et produit (plus ou moins optionnelles selon le produit et l'industrie: les équipes juridiques, SI, sales, etc.)

 

La réussite de la stratégie dépend fortement de la construction de canaux de communication directe entre équipes, en particulier sur la problématique de l'activation. La solution est donc plutôt triviale: il faut réunir de façon (très) régulière des représentants des différentes équipes autour de problématiques de conversion qu'ils s'attacheront à résoudre ensemble. De cette façon, ils pourront établir une stratégie cohérente, atteindre des objectifs communs et faire évoluer efficacement le produit.

 

Mais comment implémenter une telle organisation dans un contexte AGILE?

Les Différences Fondamentales entre processus Growth et AGILE

Il existe des différences fondamentales entre les processus AGILE et le processus Growth, qui compliquent son implémentation.

- Le développement produit AGILE est principalement focus sur le développement d'un produit qui fonctionne, alors que le Growth aspire à développer un produit qui attire les utilisateurs et les convertit -

  • La différence la plus importante réside dans la différence de rythme. Tandis que les process AGILE comme Scrum impliquent la création de backlogs de sprint qui définissent précisement les tâches à accomplir durant les 2, 3 ou 4 prochaines semaines, le process Growth est basé sur un backlog d'expérimentations à hautes fréquences qui peuvent ne durer que quelques minutes. Les tâches Growth en tant que telles ne sont donc pas compatibles avec un backlog de sprint "classique". Et quand bien même le PM réussit à intégrer ces dernières dans le backlog produit, la team de développement et le PO ne donneront logiquement pas la priorité à des tâches considérées comme moins importantes que les tâches "produit" de création/amélioration de features ou de correction de bugs.
  • Le développement produit AGILE est principalement focus sur le développement d'un produit qui fonctionne, alors que le Growth aspire à développer un produit qui attire les utilisateurs et les convertit. Même si ces objectifs ne sont pas incompatibles et qu'ils sont tous les deux centrés sur l'utilisateur, l'optimisation Growth s'évertue à répondre au besoin utilisateur de façon bien plus rigoureuse car chacune de ses hypothèses sont vérifiées par des données utilisateurs.
  • Comme déjà évoqué précédemment, les processus Growth requièrent de la part des équipes marketing et produit une coopération bien plus étroite que ce qui se fait habituellement. L'intégration des teams analytics, UX/UI (si elle n'est pas déjà intégrée à la team produit), juridique, etc. permet de rendre la team Growth encore plus efficace.
  • La priorisation de la roadmap et du backlog produit est souvent réalisée en fonction de décisions "top-down"; les PMs et POs doivent gérer ces contraintes lorsqu'il construise le produit. Cela est beaucoup moins le cas pour des expérimentations Growth, où la data joue un rôle prépondérant dans la priorisation des tâches.

Tous ces points sont autant d'obstacles à la mise en place d'un processus Growth. Si la mission semble complexe, l'expérience montre qu'il existe des solutions. C'est ce que je vous propose de découvrir dans la deuxième partie de cette article.

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