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Comment Synchroniser Process Growth et Organisation AGILE (2/2)

Prérequis et déroulement de la méthodologie Growth en milieu AGILE

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Cet article est le second volet sur le thème de l'intégration du Growth en milieu AGILE. Si vous ne l'avait pas encore lu, voici un lien vers le premier article que je vous invite à lire au préalable.

Yohann Bosco est consultant en product Growth, entrepreneur et data scientist spécialisé dans la construction de Growth Teams et de Growth Processes.

Les Points Clés d'une Synchronisation Growth-AGILE Réussie

Les prérequis pour intégrer un processus Growth viable en milieu AGILE ne sont pas nombreux mais ils sont décisifs dans la réussite du projet. Tout commence par désigner un excellent Growth Lead.

Il n'y a pas de stratégie Growth qui puisse durer sur le long terme (ou même sur le court terme) sans qu'il y ait un responsable désigné.

Dans le scénario idéal, vous embaucher un Growth Lead/ Growth Strategist/ Head of Growth/ Growth Master/ Growth Manager (ils désignent tous le même poste ici). Néanmoins, dans la majorité des cas le recrutement n'est pas envisagé à ce stade, pour des questions de budget ou d'aversion au risque et une personne déjà en poste peut prendre la responsabilité sur le Growth.

Chaque organisation étant différente, il n'y a pas de solution optimale universelle concernant la problématique du Growth Manager. Toutefois, il existe un certain nombre de critères que la personne responsable du Growth doit réunir (à ce sujet je vous conseille de lire la fiche métier du Growth Manager):

  • Le critère numéro un concerne sont mindset (état d'esprit); Vous pouvez engager la personne la plus compétente que vous voulez, si celle-ci n'est pas parée à se confronter à de nombreux échecs pendant les phases de tests et si elle n'a pas la créativité et la curiosité requise, elle ne sera jamais capable de mener le growth process au succès.
  • Toutes les décisions en Growth sont basées sur la donnée. Il est donc plus que nécessaire que la personne responsable ait des compétences solides en analytics. Elle doit au moins avoir des compétences en statistique pour savoir interpréter les résultats de tests et avoir des connaissances sur la façon dont les données sont agrégées et dont les KPIs doivent être définis.
  • Former une équipe Growth et maintenir un rythme d'expérimentations soutenu sur le long terme exige un leadership naturel qui permette de garder les membres de l'équipe motivés, concentrés et axés sur les objectifs.

D'expérience, ce sont souvent les product managers (PM) qui dans un premier temps prennent en charge le Growth process. En effet, leur position dans l'organisation, i.e. entre l'équipe de développement et les autres parties prenantes - avec qui il a déjà établit des relations - en font des candidats idéaux pour le Growth management.

Mais, ce n'est pas la seule solution; dans certaines organisations, c'est un membre de l'équipe marketing qui peut être mieux placé pour prendre la responsabilité, si son mindset et son expérience le justifient.

Le growth manager est certe responsable du Growth, mais son succès est dépendant de la stratégie globale de l'entreprise. En effet, le Growth Process nécessite l'implication de nombreux métiers et modifie partiellement le fonctionnement organisationnel. Ainsi, l'implémentation d'une stratégie Growth doit être soutenue à 100% par le PDG de l'entreprise pour que des changements structurels puissent avoir lieu et que l'équipe Growth puisse bénéficier d'une certaine autonomie dans leur prise de décision.

Intégrer le Growth Process dans les Sprints

Chez Thiga, nous avons essayé de nombreuses formules pour intégrer l'optimisation Growth dans les cycles de développement de produit. Voici les résultats de nos expériences:

  • À des fins d'initialisation, chaque intervenant impliqué dans le Growth process doit participer à un premier atelier autour du "pourquoi" et du "comment" de ce dernier, afin de bien comprendre leurs rôles respectifs et la responsabilité qui lui incombe dans la croissance du produit. La vision, les objectifs communs et les KPIs sont énoncés ensemble dès le début pour que chacun puisse les intègrer et les garder en tête sur le long terme. Cette étape peut prendre autant de temps que nécessaire, l'objectif étant de s'assurer que toute l'équipe soit bien alignée sur une même vision.
  • Une partie de la vélocité du sprint - le montant exact reste à déterminer - est reservée au backlog Growth fourni par le growth manager. Par exemple, si la vélocité totale est de 100 points, on pourrait consacrer 85 points au backlog produit et les 15 points restants au Growth. Etant donné que par principe l'Agilité conçoit le développement produit par incréments itératifs et évite autant que faire se peut l'usage de deadlines, la baisse de la vélocité "produit" devrait affecter que temporairement l'équipe de développement.
  • Une bonne pratique est d'utiliser un tableau Kanban comme outil de communication principal entre le Growth manager, le PO et l'équipe de développement. C'est un framework flexible qui autorise des itérations rapides et des modifications fréquentes. La possibilité de pouvoir modifier la priorité des tests au pied levé, après avoir examiné des résultats de test fraichement tombés et d'executer immédiatement un nouveau test basé sur ces résultats est cruciale pour réussir une optimisation rapide et efficace du produit. 
  • Alors qu'en théorie l'agilité implique que quasiment toutes les tâches de développement peuvent être distribuées entre développeurs de façon aléatoire, il est important qu'il y ait un/des développeur(s) responsable(s) des tâches Growth ait/aient été choisi(s) sur la base de la compatibilité de son/leur mindset avec le mindset Growth, i.e. être prêt à réaliser rapidement un certain nombre de tâches qui ne donneront aucun résultat (mais qui seront riches en enseignement). 
  • Comme avec la méthode Scrum ou Kanban, il y a un certain nombre de rituels à mettre en place au sein du processus Growth qui permettent de favoriser la communication, la transparence et la motivation de l'équipe. Ainsi, je recommande de tenir un Growth meeting de façon hebdomadaire, ce dernier étant extrêmement important pour maintenir un rythme de croisière élevé et conserver un cap commun. Celui-ci devra impérativement rester indépendant d'autres meetings et exclusif pour des sujets Growth.

En conclusion, je recommande vivement au Growth manager de monter en compétence sur des sujets de management du changement afin de transformer votre entreprise en une organisation AGILE efficace axée sur la croissance. J'insiste tout particulièrement sur l'aspect humain, notamment l'identification et la maitrise des freins au changement afin d'être en mesure de convaincre l'ensemble des parties prenantes de la réelle nécessité d'implémenter un processus d'optimisation Growth pour bâtir des produits à succès répondant au mieux aux besoins des utilisateurs.

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